“Meine Empfehlung ist es, sich einen Outsourcing-Partner auf Augenhöhe zu suchen.” - 3 Fragen an Prof. Dr. Nils Urbach

Next Big Think Juni 16, 2021

Nils Urbach ist Professor für Wirtschaftsinformatik, insbesondere Digital Business und Mobilität, an der Frankfurt University of Applied Sciences. Zudem ist er einer der wissenschaftlichen Leiter des Kernkompetenzzentrums Finanz- und Informationsmanagement und der Projektgruppe Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT sowie Mitgründer und Leiter des Fraunhofer Blockchain-Labors.

Urbach gilt als Experte für strategisches IT-Management und IT-Outsourcing. Wir wollten von ihm wissen, wie die erfolgreiche Zusammenarbeit von Unternehmen und IT-Dienstleistern gelingen kann – und haben erfahren, dass viele das Thema Steuerung unterschätzen und daran scheitern…

Herr Professor Urbach, was sind die Schritte, die ein Unternehmen angehen muss, um IT-Dienstleistungen erfolgreich auszulagern?

Der erste Schritt ist es, das strategische Ziel zu definieren: Warum möchte ich überhaupt auslagern? Beispielsweise um Kosten zu sparen, um meine IT-Landschaft zu modernisieren oder um meine Servicequalität zu verbessern? Diese Überlegung ist für den Erfolg des IT-Outsourcings besonders wichtig.

Die nächste Überlegung ist, ob ich die auszulagernden Leistungen an einen einzigen Dienstleister übergeben möchte oder an mehrere kleinere. Alles an einen Dienstleister zu geben, hat natürlich den Vorteil, dass der Steuerungsaufwand vergleichsweise niedrig ist. Gleichzeitig begibt man sich in eine große Abhängigkeit. Da muss man für sein Unternehmen das richtige Modell finden.

Falls ich Kosten reduzieren will, muss ich aufstellen, wie viel mich das Gewerk, dass ich auslagern möchte, kostet, wenn ich es selbst betreibe.

Wenn ich das alles genau betrachtet und entschieden habe, ist der nächste Schritt, den richtigen Dienstleister auszuwählen. Dafür muss ich meine Anforderungen bestmöglich beschreiben und gehe dann in den strukturierten Ausschreibungsprozess. Ich muss meinen Anforderungskatalog veröffentlichen, Unternehmen anschreiben und um Angebote bitten. Das mache ich in einem mehrstufigen Verfahren. Dafür lege ich mir eine Long-List mit Anbietern an. Eine reduzierte Anzahl lade ich dann vielleicht ein, um ihr Angebot zu präsentieren. Dann würde man sich ein oder zwei Anbietern nähern, mit ihnen in Verhandlung gehen und letztendlich einen Vertrag schließen.

Der dritte Schritt nach der IT-Outsourcing-Strategie und der Dienstleister-Auswahl ist das Management der Transition. Das bedeutet, dass ich die Leistungen, die ich zuvor selbst gestemmt habe, sukzessive an den Dienstleister übergebe. Dann geht es daran – und hier sehe ich oft einen Knackpunkt – eine Dienstleister-Steuerung im eigenen Unternehmen zu errichten. Unternehmen müssen auf dem Schirm haben, dass selbst wenn sie Großteile ihrer IT-Aufgaben auslagern, sie trotzdem eine eigene IT-Organisation brauchen, die gewisse Koordinationsaufgaben übernimmt. Da ist es wichtig zu verstehen, dass dabei ganz andere Fähigkeiten benötigt werden. Hier sind explizit die Mitarbeiter gemeint, die die Dienstleister-Steuerung übernehmen sollen.

Der letzte Schritt, der allerdings eine kontinuierliche Aufgabe ist, ist das Steuern der Outsourcing-Beziehung. Hier habe ich insbesondere vor einigen Jahren geforscht, da an diesem Punkt viele Unternehmen scheitern.

Können Sie diesen letzten Punkt noch einmal konkreter ausführen? Warum scheitern so viele Unternehmen beim Steuern externer IT-Dienstleister – und wie lässt sich das vermeiden?

Ich kann Ihnen einen Überblick geben, was die klassischen Aufgaben beim Steuern sind. Zum Teil sind es triviale Sachen. Der Klassiker ist das Vertragsmanagement. Wenn ich einen Dienstleister erfolgreich steuern will, ist es natürlich hilfreich, wenn ich einen guten Vertrag habe. Dieser sollte hinreichend spezifiziert sein und zugleich eine gewisse Flexibilität mit sich bringen. Als Unternehmen muss ich solche Vertragsinhalte einfach kennen. Zwar sind es meist hunderte Seiten an Vertragsdokumenten, aber nur wenn ich hier die entsprechende Kenntnis habe, kann ich Leistungen auch einfordern. Hier benötigt es eine der bereits genannten neuen Fähigkeiten, nämlich dass sich die eigenen Mitarbeiter juristische Texte verstehen und diese in Handlungen in den IT-Bereich übersetzen können.

Neben dem Vertragsmanagement ist das Thema Performance-Management wichtig. Das bedeutet, dass ich die Vertragsinhalte und ihre Einhaltung auch überwache. Erfüllt der Dienstleister seine Ziele? Typisch sind hier sogenannte Service Levels, die zuvor definiert wurden. Beispielsweise eine gewisse Verfügbarkeit der Server: Wenn ich will, dass diese eingehalten wird, muss ich sie auch messen können. Entsprechend muss ich auch definieren, was passiert, wenn ein solche Service Level vom Dienstleister nicht gehalten werden. Ich muss schlichtweg auch Rechnungen überprüfen. Hat der Dienstleister, das, was er berechnet, auch tatsächlich geleistet? Klingt logisch, wird aber oft nicht gemacht.

Es kommt natürlich ein Stückweit darauf an, was das Gewerk ist, das der Dienstleister anbietet. Wenn ich beispielsweise meinen Help-Desk ausgliedere, kann ich messen, wie hoch die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Kundenproblemen ist. Wie lange musste der Kunde im Durchschnitt warten? Bei Prozessen werden dann eben Durchlaufzeiten gemessen. Das ist je nach Gewerk individuell auszugestalten.

Worauf sollten vor allem junge oder kleine Unternehmen achten, um IT-Outsourcing-Vorhaben erfolgreich umzusetzen?

Meine Empfehlung ist es, sich einen Outsourcing-Partner auf Augenhöhe zu suchen. Man kann sich ganz einfach vorstellen, wenn ich ein ganz großes Unternehmen als Dienstleister wähle, haben die neben mir auch Großkunden. Dann ist man selbst eben entsprechend unwichtig für den Dienstleister. IT-Dienstleister leiden auch unter knappen Personalressourcen. Im Zweifel schicken sie die besseren Mitarbeiter zu den wichtigen und wertvollen Kunden.

Außerdem sollten unerfahrene Unternehmen die Aufgabe der Dienstleister-Steuerung nicht unterschätzen. Man muss sich außerdem ganz zu Anfang realistische Ziele setzen. Abschließend möchte ich betonen: IT-Outsourcing ist kein Selbstläufer.

Sarah Kolberg

Sarah Kolberg ist Redakteurin bei fintechcube und hat sich in ihrer bisherigen Laufbahn vor allem mit der digitalen Transformation im Public Sector beschäftigt.